塵世中一個迷途小書僮

OKR跟過往目標訂定方式哪裡不同？

為了讓一般沒接觸商管的朋友理解，而正式理論估狗大神很容易查到，這裡就用這本書及我過往經驗及大多公司的方式來說明，而不用檯面上的理論來做比較，前兩種是目前大多企業使用檢核每個人的績效好不好的方法（很多公司因應過往推動的困擾，後來很多都是用混合制度的方式）。

OKR跟其他管理工具的關係？

以下面這張圖為例(這是我幫同仁上課做的PPT，請勿轉載啊~)

部門主管的年度大KPI-->部門的策略-->展開成部門工作項目及KPI，而這些KPI通常被分到部門同仁的身上，同仁展開制定他們的 例行工作項目、長期項目、專案項目(大部分就這三種)

OKR對我來說，跟KPI其實角色有點像，只是有幾點操作哲學很不同

• 不跟績效綁定
• 總量的OKR控管
• 以往主管訂的工作項目跟策略可以辯論，甚至由員工提出方案
• 部門的指標不只指標，還有一個跟總公司總體目標連結的大目標

最後一項目比較難理解，舉個日常例子＂我要變的更美麗＂來說OKR:：

第一層O(objectives目標 )我要健康的變得更美麗
KR1( key results 關鍵成果) 我要每天散步10000步
KR2( key results 關鍵成果) 將代謝循環提升5%

第二層O(objectives目標 )我要變健康、身體循環更好

KR1( key results 關鍵成果) 每周熱水泡腳三次，每次泡至微出汗
KR2( key results 關鍵成果) 每天喝水1500CC以上
 

如果是過往，第二層的O 變成KPI 可能是-->我要瘦3公斤，但瘦3公斤 跟我要健康的變得更美麗有關嗎？

可能相關度不那麼大

OKR後續分享
OKR對工作的價值觀跟我很相近，所以現在我也是用類似方式在進行推動，我後續把這幾個主題再寫寫跟大家分享一下

• 從經典書了解OKR核心思維
• 推動OKR的關鍵角色及如何在單位內進行OKR?OK
• 值得探討的配套措施及OKR相關問題

有興趣的朋友，也可以去翻翻這本書後 在底下討論交流喔